7Sとは

企業・組織の全体像を7つの視点から整理・把握するフレームワークでマッキンゼーが提唱しました。
7つのSは「戦略」を中心に戦略実行のためのドライな視点のハードSと、組織のメンバーによりつくられる風土・価値観・文化の視点のソフトSに分けられます。

企業戦略にあった最適な組織運営を考える際に適したフレームワークです。
バリューチェーンとともに内部環境分析によく用いられます。

また、他社との事業提携を考える際に、複数の候補先企業を比較分析し、選定するためのチェックリストとしても使うことができます。

7S(7つのS )

優れた企業は、これら7つの要素は互いに補完しあい、強めあいながら戦略を実行していきます。例えば、企業の戦略が、システム(制度)や組織の構成につながります。それらが、企業の価値観を生み出し、必要な人材、スキルを決定づけ、組織特有の文化(スタイル)を醸成します。あるいは逆に、スキルや人材から新たな戦略が生まれてきます。

7Sの要素

■戦略(Strategy)
事業の優位性を保つための強み、戦略上の優先順位、事業の方向性

■組織(Structure)
組織の形態(事業部別組織、機能別組織)、部門間の地位など

■システム(System)
評価・報酬・採用・育成の仕組み、意思決定のプロセス、情報の流れ、会計制度など

■価値観(Shared Value)
従業員が共通認識している価値観、長期に渡る組織目標など。

■スキル(Skill)
組織全体に備わっている技術。(販売力、技術力、マーケティング力など)

■人材(Staff)
個々の人材の能力。

■スタイル(Style)
会社の社風、組織文化。暗黙の行動規範。

7Sを考える際のポイント

強い企業は7つのSのバランスがとれていて、整合性が保たれています。
7つのSは、個別にではなく、全体の整合性をとりながら考えるべきものです。それぞれのSは単独で機能しているのではなく、相互に連動して、有機的に動いているのです。

7Sの中で、ハードのSは企業努力によって比較的短期間で変更できます。しかし、ソフトのSを変えるのは容易ではありません。

例えば、市場が安定成長していた時代にプロダクトアウトの考え方で成功していた企業が、市場規模の飽和・規制緩和の影響で、マーケティングを戦略の要に据える必要がでてきた場合を考えてみます。

安定成長の時代 市場飽和の時代
戦略 プロダクトアウト 顧客重視
組織 機能別組織 製品別組織+顧客別組織
システム 管理重視、年功序列 エンパワーメント型
価値観 安価で良質なものを評価 顧客の満足度を評価
スキル コスト管理能力 マーケティング能力
人材 製造に強い人材が多い 顧客の要望を汲み取れる営業と統括するマーケティング能力のある人間が必要
スタイル 官僚主義的、内向き志向、社内政治重視 顧客を起点とした行動規範

上記は、あくまで一例ではありますが、この例のように外部環境の変化によって求められる7Sが大きく変わるということはよくあります。
一般的に、「ハードのS」は経営者の意思や企業努力で構築、変更が容易ですが、「ソフトのS」は醸成・変更に時間がかかり、難しいと言われています。なぜならば、「ソフトのS」には人の価値観や感情がかかわり、慣性(現在の状態を保とうとする力、変化に抵抗しようとする力)の要素が強いからです。

例えば、経営戦略や組織構造、社内制度などは、経営者の意思で短期間に変えることができます。しかし、それを実行するための社員のスキルや考え方を変えるには時間がかかります。

経営戦略や制度の見直しに当たっては、その違いを十分考慮に入れて行う必要があります。「人事制度をドラスティックな成果主義型に見直したものの、社員の理解、支持が得られずに運用が立ち行かない」――という事態などは、典型的な失敗例と言えます。

ソフトの4Sは、戦略遂行の強力な推進剤になりますが、戦略遂行の妨げにもなる存在です(その中でもスタイルはプラスマイナスが大きいものです)。上の例でいうと、プロダクトアウトのときは、内向き志向・社内政治重視の方がうまくいっていたとしても、そのスタイルが顧客重視の局面でいつまでも根付いていては、どれだけよいマーケティング戦略を掲げてもなかなか実行に移されない可能性があります。

外部環境が変化したときに、ハードの3Sを変えるのはもちろんですが、それらを支えられるようにソフトの4Sを変化させていき、最終的にはスタイルを戦略遂行にマッチしたものに変えて根付かせることが重要になります。

事例から見る7S

一時期トヨタのカンバン方式が流行しました。この時多くのコンサルタントがメーカーに対し、カンバン方式の導入を提案し、チャレンジしましたがことごとく失敗したそうです。

トヨタ方式は、かんばん方式、ジャスト・イン・タイム、自働化、見える化、改善、あげればいろいろでてきます。これら一つ一つは非常に簡単なことのように見えますが、導入しようとすると何故かうまくいかなかったのです。

振り返ってみると理由は簡単なのですが、多くのメーカーのソフトのSがトヨタ方式とはマッチしなかったことが原因なのです。トヨタ方式は、優秀な人材が集まる環境で高尚な企業理念のもと、常に改善を求められ続け、ボトムアップでようやく出来上がった仕組みです。要するにソフトSから自ずとハードSが形成されたのです。前述の通り、強い企業は7つのSのバランスがとれていて、整合性が保たれています。
トヨタはまさにその典型的な例と言えるでしょう。

しかし、それを別のメーカーでトップダウンで導入したとしても、組織の風土に合わなかったり、社員の創造的思考による浸透・発展・展開が期待できず名前だけの制度に陥ってしまうのです。簡単にいえば、仏作って魂入れずということです。

このことから7Sを考える際、戦略(ハード)と価値観(ソフト)だけを定め、その他のソフトS(人材、スキル、運営スタイル)を徐々に変えつつ、残りのハードS(制度、組織)をボトムアップで能動的に形成されるよう働きかけるのが最善の策と言えるでしょう。